Rispondere alla trasformazione digitale sarà il principale driver dei progetti di cambiamento nel 2019, battendo per la prima volta la necessità di ridurre i costi e aumentare l’efficienza, che ha guidato le trasformazioni aziendali negli ultimi dieci anni.

Trasformazione digitale, innovazione tecnologica, nuove esigenze dei clienti e lancio di nuovi prodotti e servizi spodestano infatti costi/efficienza, che finiscono al quinto posto. Anche come ambiti di interesse tecnologia e digitalizzazione conquistano il primo posto, scalando dal terzo, seguite da riorganizzazione e processi di lavoro.

È quanto emerge dalla quinta edizione della survey di Assochange, l’associazione italiana che riunisce aziende, esperti di change management, università e business school. La ricerca viene svolta per il secondo anno consecutivo in collaborazione con l’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, su un campione di 187 grandi e medie imprese dei principali settori economici.

Dalla riduzione dei costi alla digitalizzazione

«Efficientare è stato un driver fortissimo degli ultimi anni a seguito della crisi partita nel 2008», spiega Salvatore Merando, presidente di Assochange e Senior Principal di Accenture.

Oggi le medie e grandi imprese hanno raggiunto significativi risultati tali da permettere un ulteriore sviluppo  per diventare be digital, affrontando la trasformazione digitale dell’organizzazione (in parte già avviata con l’efficientamento dei processi produttivi), sia per diventare go digital, con  l’introduzione di nuovi modelli di business e interazione con la clientela e i mercati.

La combinazione delle due permette un salto radicale verso la digitalizzazione completa delle aziende ed è per questo che la troviamo al primo posto come motivo di cambiamento, complici anche nuovi temi di frontiera come robotica e intelligenza artificiale.

Ma ancora fallisce il 62% dei progetti

Migliora lentamente la percentuale di aziende che raggiungono gli obiettivi prefissati sopra una soglia accettabile, ma ancora un 62% non raggiunge la soglia del 60% di risultati.

Che cosa manca? Quali sono i principali ostacoli? Come intervenire per invertire il trend negativo nei processi di cambiamento in azienda?

I principali ostacoli riguardano ancora la mancanza di una cultura aperta al cambiamento (44%), la mancanza di engagement e coinvolgimento delle persone (41%) e il supporto/sponsorship del top management (35%). Seguono la non adeguatezza degli agenti di cambiamento interni, la mancanza di un approccio metodologico sistematico e una comunicazione non efficace. Gli stessi elementi che, quando invece funzionano, diventano fattori di successo per la gestione dei processi di cambiamento.

Il campione è infatti consapevole della necessità di riservare più attenzione alle azioni di ingaggio e coinvolgimento delle persone che hanno a che fare con il change (69%), alla qualità della comunicazione interna (39%) e al commitment da parte del top management e del middle management sul valore e la necessità di innovare in azienda (39%).

Manca metodo o cultura? O entrambi?

Dalla ricerca emerge che tra le metodologie più ampiamente adottate ci sia il project management (31%), seguito dalle metodologie introdotte dalle società di consulenza (31%) e dai criteri di miglioramento continuo (31%), ma al primo posto si pone il vecchio buon senso, senza grandi modelli di riferimento (38%). Ma sono sufficienti o servirebbero metodiche specifiche per gestire il cambiamento?

«Quando si dice che manca la cultura dell’innovazione e del cambiamento, tengo a sottolineare che dovrebbe far parte della cultura aziendale anche l’acquisizione di tecniche e metodiche proprie del change management. Una gestione mirata delle varie tipologie di persone (gli sponsor, gli agenti del cambiamento, le persone direttamente coinvolte dal change), iniziative di coinvolgimento ed engagement, formazione e gestione degli impatti operativi di processo e organizzativi, monitoraggio continuo delle diverse variabili per intraprendere tempestivi interventi correttivi e verifica dei risultati di adozione del cambiamento. Anche questa è cultura del cambiamento, se vogliamo che aumenti il tasso di successo dei progetti aziendali», aggiunge Salvatore Merando.

Il tema della cultura aleggia tra le competenze e le caratteristiche organizzative indicate dai rispondenti: comunicazione e saper lavorare in squadra per uno su due pari merito e, al terzo posto, l’attitudine all’innovazione (38%). Mentre le caratteristiche organizzative principali dovrebbero essere l’introduzione del cambiamento come routine nell’attività quotidiana (65%), una cultura proattiva e adattabile (63%) e un approccio collaborativo al decision making per uno su due dei rispondenti.

Una bussola per orientarsi: cultura agile, senso di urgenza e apprendimento continuo

«Non c’è una ricetta unica per assicurarsi il successo, ma ci sono alcuni punti cardinali, una bussola per orientarsi – spiega Mariano Corso, responsabile scientifico dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano.

Il primo è investire in una organizzazione agile, organizzata per network con una cultura centrata sulle persone e che operi in un contesto di apprendimento continuo con cicli di decisione rapida abilitati dalle tecnologie. Abbiamo infatti notato che tra le aziende che riescono a portare a termine con successo il cambiamento (quel 38%), quelle che hanno introdotto iniziative di organizzazione agile hanno tassi di successo più alti di quelle con forme organizzative tradizionali (40% versus 25%)».

In secondo luogo, dove il livello di engagement è più alto il tasso di successo arriva al 59%, quindi l’engagement è un secondo indicatore positivo e la comunicazione dell’urgenza è un terzo elemento che aumenta le probabilità di successo.

«Il cambiamento in queste aziende di punta non viene semplicemente accettato, come avviene nel 52% dei casi della ricerca (le persone partecipano, se attivate, con spirito di accettazione, ma non in modo costruttivo), bensì c’è un concreto e attivo coinvolgimento delle stesse. Per ottenere questo diverso atteggiamento serve anche un senso di urgenza, senza però creare ansia e paura», precisa Corso.

Come procedere allora? Saranno sicuramente d’aiuto una costante e corretta comunicazione, che tenga i dipendenti informati, passo dopo passo, del senso e della necessità di quello che si sta facendo, ma anche un loro coinvolgimento co-creativo nello sviluppo del cambiamento. Una forte accelerazione può essere ottenuta laddove la top leadership e il middle management abbraccino direttamente l’innovazione.

Tra l’altro l’orientamento all’innovazione e al futuro e la capacità di dare senso e direzione al cambiamento sono proprio al primo e al secondo posto come caratteristiche di una leadership efficace per l’anno prossimo.

E ancora, sarà d’aiuto una formazione continua e innovativa, anche con il supporto del digitale, dalle piattaforme interattive e personalizzabili di e-learning alla gamification, che facciano sentire le persone al centro del processo di cambiamento e consapevoli del processo in corso.