Ancora basso il tasso di innovazione nei modelli di business della filiera dell’automotive, che impiega oltre 1,2 milioni di addetti in circa 5.700 imprese italiane. Porsche Consulting consiglia un approccio più sistematico e la diffusione di una cultura più aperta all’innovazione. Resistenze al cambiamento anche da parte dell’Ufficio Acquisti delle aziende italiane, funzione trasversale che impiega 50mila addetti, ancora lontani dalla versione digitale. I consigli di Sda Bocconi, Sap Ariba e Accenture per accelerare l’innovazione digitale.
Non solo non vengono idee nuove, ma non saprebbero neppure da dove iniziare. Il tasso di innovazione dei modelli di business è ancora basso nell’automotive, un settore che vale il 6% del Pil e che sta cambiando radicalmente con lo sviluppo delle auto elettriche, della guida autonoma e della “sharing economy”.
Eppure, solo il 10% degli intervistati nella ricerca di Porsche Consulting “Manage the Present and Shape the Future” saprebbe su che innovazione di business puntare per garantirsi un futuro, mentre siamo più consapevoli su cosa scommettere nell’innovazione di prodotto (90%). Tuttavia, anche l’innovazione di business rappresenta un vantaggio strategico fondamentale per la redditività (85% intervistati), ma per il 70% neanche un quarto del fatturato per ora viene generato da prodotti e servizi innovativi e solo il 7% dichiara che ne derivi la metà del proprio giro d’affari. Ovviamente saranno i casi più innovativi.
L’approccio giusto per innovare il business
Ma cosa manca alla base? Per Porsche Consulting manca un approccio sistematico alla gestione dell’innovazione, che sarebbe presente solo nel 30% delle organizzazioni intervistate, potendo tra l’altro contare sul sostegno della cultura e dei comportamenti dei dipendenti solo il 44%. Sembra dunque mancare anche un allenamento diffuso a pensare “out of the box” e a sperimentare il nuovo con investimenti in formazione e in progetti di gestione del cambiamento, benché il 70% consideri l’innovazione come una delle principali aree di intervento e quasi il 60% come parte integrante della strategia e dell’organizzazione aziendale. Come se ci fosse uno scollamento tra il percepito/dichiarato e l’agito.
«I fornitori della filiera automotive devono realizzare la trasformazione in maniera sistematica, un passo alla volta, coerentemente con la visione strategica: testando i nuovi concetti in modo agile con progetti pilota e, a seguire, integrandoli nell’organizzazione», afferma Giovanni Notarnicola, associate partner di Porsche Consulting. «È necessario di fatto creare un’organizzazione “ambidestra”, che sia in grado allo stesso tempo di esplorare nuovi business model e di massimizzare i risultati del business corrente.» In pratica, che riesca a mettere insieme la capacità di immaginare e sperimentare nuovi scenari con quella di competere con tecnologie mature in mercati in cui l’efficienza è la priorità.
Procurement e nuove tecnologie
A sua volta una ricerca di Sda Bocconi, che verrà presentata a Sap Now il prossimo 16 ottobre, evidenzia priorità e resistenze al cambiamento digitale per l’area procurement (Ufficio Acquisti) delle grandi aziende italiane,.
L’indagine, svolta in collaborazione con Sap Ariba e Accenture, ha coinvolto un centinaio di Chief Procurement Officer (Cpo) di imprese con ricavi superiori ai 400 milioni di euro di 11 settori industriali, che hanno espresso le seguenti priorità nella loro unità di business: riduzione dei costi, gestione dei rischi e miglioramento della qualità e dei servizi.
Nella maggioranza dei casi (57%) cercano di soddisfarle con un cambiamento del modello operativo, espandendo o riadattando quello esistente. Quanto alle tecnologie innovative, i Cpo sanno che il digital procurement cambierà il modo di lavorare e di interagire con l’ecosistema dei fornitori e dei clienti, ma con pesi diversi.
Per il 54% l’analisi predittiva sarà una delle tecnologie di maggior impatto e il 35% è convinto che la Robotic Process Automation sarà un fattore chiave, mentre solo il 21% considera la blockchain una tecnologia promettente e un residuale 10% ha citato l’intelligenza artificiale o il machine learning, tanto che solo 6 su cento hanno in corso progetti di blockchain e solo il 18% progetti di automazione robotica.
Ostacoli culturali, mancanza di competenze, analisi
del Roi e legacy tecnologica
I principali ostacoli al diffondersi dell’e-procurement vengono registrati a livello culturale e tecnologico, economico e organizzativo. C’è una generale barriera culturale al cambiamento del modo di lavorare, di concepire il lavoro e di rapportarsi con gli interlocutori, mentre uno su tre attribuisce la responsabilità alla mancanza di competenze digitali adeguate.
Per l’aspetto economico, invece, il principale ostacolo è visto nella difficoltà di monitorare e calcolare il Roi, ovvero il ritorno sull’investimento in innovazione, tecnologia e competenze, mentre solo il 15% pone un vincolo di budget. D’altronde, avere una mentalità aperta all’innovazione significa anche accettare di «guidarne i processi con criteri di misurazione del valore generato diversi da quelli del controllo classico, perché il livello di rischio e di incertezza è più alto», come spiega Raffaella Manzini, prorettore alla ricerca della Liuc Business School e direttore del master universitario Next Innovation Management.
Tre passi verso il digital procurement
Quali sono dunque i passi da compiere per traghettare l’Ufficio Acquisti in una dimensione integrata dei processi e della filiera in chiave digitale? Secondo Sda Bocconi, Sap e Accenture sono:
- Accompagnare l’implementazione delle tecnologie con adeguati interventi organizzativi: persone, processi, competenze devono innovarsi, affiancando e potenziando le nuove soluzioni.
- Guardare il processo in una logica end-to-end, ossia governando tutte le attività di relazione con i partner di fornitura.
- Far sì che le funzioni procurement e IT collaborino in modo stretto, con processi di dialogo snelli, veloci ed efficaci.
