Presentata la sesta edizione dell’indagine Assochange sui progetti di cambiamento in Italia gestiti con metodo, budget e strumenti dedicati. La Digital Transformation continua a detenere il primato dei progetti in ambito organizzativo e tecnologico e cresce – anche se lentamente – il numero di aziende che riescono a completare con successo i programmi iniziati.

La trasformazione digitale continua a guidare i progetti di cambiamento nelle aziende, con un impatto sulla struttura organizzativa (64%), tecnologia e digitalizzazione (48%), cultura (41%) e processi di lavoro (31%). Una su due, infatti, le aziende italiane nel 2019 hanno affrontato il cambiamento per la necessità di adottare strumenti digitali e modelli organizzativi e di business coerenti e conseguenti, percentuale destinata a crescere ancora.

Sarà il 59% nel 2020 a porre come prioritario l’obiettivo di Digital Transformation e proprio tecnologia e digitalizzazione saranno il primo ambito di applicazione (54%), mentre l’aspetto organizzativo scende al 37%. Questo sfasamento fa pensare, come nota positiva, che gli aspetti legati alle mansioni, ruoli, reskilling, upskilling e anche fuoriuscite si stiano stabilizzando nelle imprese.

Un altro elemento che continua a diminuire dal 2019 è la motivazione al cambiamento per riduzione dei costi/efficientamento dei processi, che dal 43% del 2019 (per la prima volta al secondo posto, spodestato dalla trasformazione digitale, come abbiamo raccontato qui, scenderà ulteriormente al 35% nel 2020.

Sono questi i risultati principali della sesta edizione dell’indagine svolta da Assochange, l’associazione italiana che riunisce aziende, esperti di change management, università e business school, in collaborazione per il terzo anno consecutivo con l’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano, su un campione di 200 medie e grandi imprese dei principali settori economici.

Fattori critici di successo della Digital Transformation

Cresce lentamente, ma cresce, anche l’efficacia dei progetti di change sviluppati dalle imprese. Il 9% delle aziende nel 2018, per esempio, diventa il 13% nel 2019 ad aver raggiunto gli obiettivi prefissati (tra l’80% e il 100%). Il 28% nel 2018 con il 60-80% dei risultati raggiunti diventa il 35% nel 2019, mentre resta stabile al 36% chi ha performato tra il 40-60% degli obiettivi di cambiamento prefissati.

I fattori principali alla base del successo sono per le aziende il supporto/sponsorship del top management (74%), l’engagement e il coinvolgimento delle persone (70%), una cultura inclusiva e aperta al cambiamento (28%), la capacità degli agenti interni di cambiamento (25%), la qualità e sistematicità dell’approccio metodologico (25%) e la qualità della comunicazione (21%).

Indicati come driver prioritari per il successo dei progetti, paradossalmente sono anche quelli che, non funzionando, vengono indicati come fattori di resistenza: mancanza di una cultura inclusiva e aperta al cambiamento al primo posto (44%), mancanza di supporto/sponsorship del top management al secondo (32%), engagement e coinvolgimento delle persone al terzo (29%), mancanza o bassa qualità di comunicazione al quarto (24%) e assenza di strumenti per la gestione del cambiamento al quinto (22%).

Una nuova leadership per il cambiamento

Su cosa agire quindi per una maggiore e più efficace sponsorship anche in termini di comunicazione e di cultura aperta al cambiamento e per ingaggiare di più i dipendenti nel traghettamento verso il digitale in ufficio e in fabbrica?

Moira Masper

«La questione principale è che a monte dei progetti di change si diffonda una nuova cultura aziendale e una nuova visione della leadership, basata più sull’ascolto delle persone che non sul fare operativo, sul risultato. All’obiettivo si arriva se creiamo le giuste condizioni, altrimenti i progetti naufragano, non portano i benefici attesi e si trascinano nel tempo con rallentamenti sul business», commenta Moira Masper, presidente di Assochange e consulente aziendale, ideatrice della metodologia “Sicuri per mestiere”, applicata da 10 anni al settore delle costruzioni e della manifattura.

Per la complessità dei processi, per le variabili coinvolte e per la disomogeneità e dislocazione della popolazione aziendale, le imprese devono agire su nuove leve se vogliono portare a bordo le risorse umane, che poi sono quelle che decidono in concreto se far accadere le cose o al contrario opporre resistenza, rallentando e ostacolando il buon fine dei progetti.

Cosa deve fare quindi un buon leader per favorire il cambiamento all’interno, intendendo la leadership come capacità diffusa a tutti i livelli di gestione delle persone, che quindi forse sarebbe il primo progetto di change management da affrontare?

«Un buon leader oggi deve fare almeno due cose. Da un lato deve creare un senso, una cornice di significato che sia comunicato e condiviso da chi dovrà materialmente affrontare il cambiamento nelle proprie condizioni di lavoro. Penso per esempio a una fabbrica dove si introducano elementi di automatizzazione e stravolgimenti nelle mansioni degli operatori, spostati all’improvviso dalla catena di montaggio alla digitazione di tablet e cruscotti. Non basta fornire le competenze tecniche con addestramento, formazione e nuovi strumenti, bisogna invece far comprendere il senso della trasformazione in atto che ha un impatto sull’identità stessa dell’operatore. È un grande equivoco pensare che si tratti solo di un cambio di strumenti, quando si parla di digitalizzazione delle imprese. C’è molto di più in gioco, che va gestito adeguatamente. Dall’altra parte infatti, un buon leader che parla di coinvolgimento delle persone deve creare gli spazi organizzativi e le occasioni per ascoltare i timori e i dubbi dei collaboratori, fare tesoro dei feedback che arrivano dal campo e correggere la strategia e il progetto tenendo conto di tutti questi elementi», spiega la presidente.

Digital Transformation, dalle parole ai fatti

Serve dunque intenzionalità perché i progetti di cambiamento funzionino, consapevolezza dei fattori in gioco, prima di tutto persone con abitudini, pensieri, pregiudizi, mappe mentali che vanno indirizzate verso il senso del cambiamento con le parole giuste e tenendo conto dell’esperienza che vivono in diretta. Come fare allora?

«Ascoltandoli, essendo disposti a rivedere il progetto in base alla difficoltà concrete che incontrano, prevedendo come dicevo spazi di ascolto reale e monitorando il progetto, utilizzando i dati raccolti per far accadere le cose nel modo più funzionale per tutti» precisa la presidente di Assochange.

«Questo richiede anche l’intervento di un nuovo modo di comunicazione, meno istituzionale e più concreto, più bidirezionale. Per esempio, in fabbrica si può prevedere una cartellonistica che registri gli stadi di avanzamento non solo tecnici e di resa produttiva, ma anche comportamentali, in modo da dare voce agli operatori, che è di più della cassetta delle buone idee, è un accompagnamento passo passo del progetto in corso. Così pure, quando si lancia un progetto, trasformare una riunione informativa unidirezionale, in uno strumento di change management, prevedere spazi di dibattito e di ascolto e rassicurando che si è in fase di test e pilota e verranno compiuti gli aggiustamenti necessari, all’interno della cornice di senso fornita dal management.

È importante fare attenzione anche agli slogan che si usano nel lancio di nuovi progetti. Le parole sono un elemento critico, perché ciascuno può associarle a esperienze o concetti che non vanno nella direzione voluta dall’azienda. In tal caso, allora, può essere utile creare un team misto di operatori champion, impiegati e responsabili che scelgano parole dal senso condiviso per comunicare il progetto di cambiamento. Ogni volta che vedranno quelle parole affisse alle pareti o nella intranet aziendale ritroveranno anche un pezzo di sé, si sentiranno davvero a bordo e, come pari dei propri colleghi, avranno più opportunità di essere seguiti nel progetto, i cosiddetti “agenti interni di cambiamento”».