Ascolto e fiducia per creare empatia e relazione con il cliente sono tra le soft skill più raccomandate oggi per rendere efficace la sales transformation in un mondo interconnesso e multicanale, con tassi di cambiamento, volatilità, incertezza e complessità sempre più alti. Le 4 dimensioni esplorate nella ricerca della Università Iulm, in collaborazione con Dale Carnagie, evidenziano l’incidenza di People, Digitalisation, Integration e Acceleration, separate e integrate, nella trasformazione delle vendite.

In un mondo digitale e connesso le tecnologie servono e sono sempre più accessibili per potenziare i risultati di business. Ma da sole non bastano per avere successo. Possono abilitare modalità nuove di lavorare, di interagire, di raccogliere dati sui clienti e sul mercato, ma senza il giusto mindset e il rinforzo delle capacità umane nel gestire il cambiamento, si rischia di non sfruttarle appieno e di non raggiungere i risultati attesi. Una nuova conferma arriva dal mondo delle vendite, dove è in corso una “sales transformation” di pari passo con la digital transformation.

L’Università Iulm di Milano, insieme con la società di consulenza americana Dale Carnegie, presente in Italia da 17 anni, ne ha indagato dimensioni e pesi, traiettorie e prospettive nella ricerca “Sales Transformation: tra Human & Digital”.

Una survey su oltre 250 direttori commerciali e sales manager di imprese di settori diversi e un confronto qualitativo con interviste a 35 manager funzionali e tre focus group, con l’obiettivo di individuare i principali driver della trasformazione in atto e le competenze che permettono alle aziende di rimanere competitive e massimizzare la relazione cliente-venditore. È stato costruito un modello scientifico a quattro dimensioni, corredate di sottodimensioni verticali, in fase di pubblicazione sulla rivista scientifica “Journal of Personal Selling & Sales Management”.

I quattro pilastri individuati sono People, Digitalization, Integration e Acceleration, con una conferma importante rispetto alla centralità delle persone e del loro sviluppo anche, e forse soprattutto, nel cambiamento in corso. Il cluster di aziende con indice di trasformazione nelle vendite più alto (5,8 su una scala di 7) è quello che ha investito maggiormente in People, Integrazione e Accelerazione e solo mediamente in Tecnologie.

In questo cluster a più alta capacità trasformativa (27% del campione) la maggioranza dichiara un fatturato in crescita di oltre il 5% rispetto all’anno precedente, a fronte del 38% del cluster con un più basso livello di trasformazione (4,8 su 7), che non aveva puntato così tanto sulle persone e neppure sulle altre dimensioni, se non sulla integrazione dei dati (46% del campione).

Nel terzo cluster a media capacità trasformativa (5,2 su 7), invece, quasi uno su due (48%) dichiara un fatturato superiore al 5% rispetto all’anno prima. A trainare la trasformazione delle vendite e il successo economico anche in questo caso l’investimento in attività per lo sviluppo dei collaboratori e nel training dei sales manager e account. Per il resto, investimenti medi in digitalizzazione, accelerazione e integrazione.

Dall’analisi di questi cluster di aziende emerge dunque, da un lato, il ruolo centrale degli investimenti in capitale umano, dall’altro il valore della sinergia tra le varie dimensioni, grazie anche agli investimenti nell’area dell’integrazione di dati, canali e funzioni e allo sviluppo di politiche volte all’accelerazione dei processi di vendita e di interazione con il mercato.

Sergio Borra

«Puntare sulle persone non vuol dire trascurare o sottovalutare le tecnologie, su cui gli investimenti sono comunque medi nei due cluster che performano meglio, ma lasciare la guida alla componente umana e alla sua capacità di creare relazioni di fiducia. In pratica, significa assegnare alle tecnologie digitali un ruolo abilitante di comportamenti e strategie che passano dalla cultura aziendale e dallo sviluppo di soft skill, ossia competenze relazionali di ascolto, empatia e adattabilità, proprio per gestire il cambiamento in corso anche nella relazione con il cliente», raccomanda Sergio Borra, Ceo e fondatore di Dale Carnegie Italia.

Senza l’accompagnamento corretto delle persone, si rischia infatti di non ottimizzare neppure le potenzialità offerte dalle tecnologie, che anzi possono diventare un boomerang. «Per creare fiducia, che è la base delle relazioni, non si può pensare di affidarsi solo a dei sistemi digitali, per quanto “collaborativi” possano essere. Bisogna parlarsi per comprendersi e darsi una stretta di mano per accordarsi», tuona Borra.

La correlazione tra i due driver è dimostrata anche da una controprova: la dimensione People è valorizzata di più nelle aziende con un elevato grado di tecnologie, rispetto a quelle tecnologicamente più arretrate. Ciò significa che sales consulting, adaptive selling, salesmanship skill e people development diventano driver strategici del processo di trasformazione delle vendite nelle aziende più high-tech. Queste sono le soft skill ritenute più funzionali per la comprensione del contesto e per la personalizzazione dell’offerta, vista in chiave relazionale.

L’84% dei manager infatti afferma che le competenze trasversali sono fondamentali per trattare con i clienti e lo saranno sempre di più in futuro. Infatti il 70% sostiene che i propri clienti cerchino un advisor di fiducia, e non un fornitore. 

I quattro pilastri

La maggioranza dei sales manager intervistati considera dunque la dimensione umana (People) il vero fulcro del processo di trasformazione delle vendite (4.8 su 7), benché poi non la valorizzi abbastanza. Segue il pilastro dell’Integrazione (4.1 su 7), come collaborazione di tutti gli stakeholder coinvolti nel processo di vendita, l’integrazione tra dati interni ed esterni e tra canali fisici e digitali.

Sul fronte Tecnologia e Digitalizzazione (4.0 su 7) troviamo l’uso, ancora scarso, di Crm, big data, social media. E, per ultimo come impatto sulla trasformazione sales, l’Accelerazione (3.8 su 7), che a sua volta si lega al concetto del “lose fast”, ovvero la capacità di lasciar andare le opportunità che assorbono molte energie e risorse, con basse garanzie di chiusura, in pratica modulare le azioni in base al contesto.

Daniela Corsaro

«Il problema di molte imprese oggi è quello di avere una visione troppo ‘ristretta’ di cosa significhi gestire la sales transformation, concentrandosi spesso su uno dei driver di cambiamento, per lo più la tecnologia. La realtà è che molti progetti di digital transformation non hanno dato i risultati sperati in termini di vendite, perché è mancata una visione allargata di tutte le dimensioni che possono entrare in gioco. La tecnologia è sicuramente un driver chiave, ma va ripensata rispetto a come la stessa si inserisca all’interno dei processi relazionali guidati delle persone, a come diventi elemento abilitante l’integrazione dei dati e meccanismo per rendere i processi di vendita sempre più aderenti al contesto», conclude Daniela Corsaro, professore associato di marketing presso l’Università Iulm.

Tra il dire e il fare: ci vuole un sales coach

Benché i manager ammettano di far fatica a mettersi nei panni degli altri (empatia), che siano clienti interni o esterni, e a comprenderne ecosistema e bisogni (ascolto attivo), si investe poco nello sviluppo di queste abilità, peraltro ritenute cruciali nella trasformazione in atto (84%).

I manager si concentrano di più sul comprendere e far comprendere come veicolare pacchetti di prodotti e servizi, che è anche ciò su cui si investe di più in una logica più “assertivo-aggressiva” che non relazionale. Potrebbero invece diventare dei veri e propri sales coach per sviluppare un approccio diverso, con più spazio all’ascolto attivo e ai feedback costruttivi e, di riflesso, aiutare i venditori a diventare capaci di esplorare la complessità dei mercati e dei nuovi bisogni.

La mentalità più diffusa si riflette anche nel modo di utilizzare le tecnologie digitali, ancora marginalmente rispetto alle potenzialità di esplosione degli aspetti relazionali e fiduciari.

Il Crm (Custom Relationship Management), per esempio, piattaforma tecnologica per la gestione delle relazioni con i clienti, oggi integrabile anche con le attività “esterne” di contatto attraverso i social, è ancora utilizzato come semplice strumento di raccolta dati e contenitore di anagrafiche da consultare (68%).

Solo il 17% ha sviluppato un network informativo dedicato alla condivisione dei dati con i clienti principali e solo il 19% ha implementato una strategia per utilizzare con successo dati interni ed esterni a vantaggio delle vendite.

Così le funzioni più avanzate di interazione tra dati interni ed esterni e di previsione di scenari futuri, utilizzando gli strumenti di Intelligent data processing (link al pezzo su AI appena fatto) e gli Analytics, occupano una parte ancora marginale. Ancora una volta, le tecnologie ci sono, ma manca forse la spinta a creare maggiore valore secondo un mindset sistemico e relazionale. Certo nel caso delle nuove tecnologie e in particolare dell’Intelligenza Artificiale le aziende italiane vivono anche un po’ di disorientamento, non comprendendone le molteplici opportunità, sentendola molto lontana, non avendo le competenze facilmente disponibili e riconducendola il più delle volte all’automatizzazione di attività a basso valore complementari alla vendita (amministrative, preparazione di offerte, reportistica). Così, a oggi solo il 25% dei manager dichiara dedica un budget a sistemi di IA.

Anche la cosiddetta “omnicanalità”, cioè l’integrazione tra canali fisici e canali digitali, è spesso citata, ma ancora poco agita: solo il 26% dichiara di investire in una vera integrazione tra canali fisici e digitali, mettendo assieme in un’unica rappresentazione il “customer journey” dei propri clienti. Così pure l’integrazione tra marketing, vendite e customer service, favorita tra l’altro da un buon uso del Crm, non è abbastanza valorizzata e potrebbe fare da acceleratore di business.

Una visione riduttiva si evidenzia anche dell’uso dei social media: oltre il 40% dichiara di usarli per per identificare nuove opportunità di business, lead generation e identificazione di interlocutori chiave (quindi per le attività di marketing e vendita), ma non lo considerano ancora uno strumento di relazione e così solo il 28% ne ha colto un miglioramento in tale direzione. La ragione, secondo gli esperti, va ricercata in un utilizzo del social ancora meramente strumentale alla vendita, e non come un reale supporto per iniziare una conversazione con un nuovo prospect, oppure per rafforzare e alimentare i rapporti già esistenti, senza voler chiudere una trattativa a tutti i costi. Ancora una volta, è una questione di approccio, di mindset, di People. Da mettere al centro e integrare opportunamente con le dimensioni di Integration, Digitalization e Acceleration.