Dopo le linee guida del progetto Stormo per una quarantena smart, apriamo una conversazione per comprendere lo stile di leadership che ci guida nell’uso delle tecnologie e sulle soft skill che sarebbero utili a capi e collaboratori, con Wanda Gobbi (W.G.), HR Manager di Doing, Part of Capgemini, e Marco Massarotto (M.M.), Director of Social Media, Strategy and Content di Doing, Part of Capgemini.

D. Siamo sicuri che basti usare bene le tecnologie per aumentare l’engagement e l’armonia organizzativa, obiettivi del vostro progetto Stormo? 

Wanda Gobbi

W.G. Semmai siamo abbastanza sicuri del contrario: la tecnologia rafforza e amplifica il contenuto, non lo sostituisce. Pertanto, in assenza di armonia, la tecnologia diventa controproducente.

La situazione limite ci aiuta a ragionare sulle radici profonde del proprio e altrui senso di appartenenza. Essendo distanti, ma in costante contatto, impariamo a non dare per scontata la nostra relazione quotidiana e l’efficacia della nostra collaborazione.

L’auspicio è che alla “normalità” si ritorni arricchiti di nuova consapevolezza e si comprenda, a volte per averne sperimentato la carenza, che lo sviluppo di una cultura manageriale umanistica è quanto mai attuale e necessaria.

Il diritto alla disconnessione, per esempio, proprio ora che la tecnologia è abilitante e indispensabile, ha un valore incalcolabile.

M.M. La tecnologia è uno strumento. Usarla bene ha un significato sia ecologico (tecnico) sia etico, a seconda del fine ultimo. E il fine, appunto, è un fattore umano, terzo e imprescindibile.

Marco Massarotto

Con le tecnologie collaborative abbiamo uno strumento potentissimo da usare per un fine che dobbiamo darci noi, come persone e manager, a prescindere dalle tecnologie stesse. Usiamo la tecnologia come strumento di controllo o di dialogo? Dipende da chi siamo, quindi il problema dei fini è un problema di scelta imprenditoriale e manageriale.

L’armonia, poi, è un concetto abbastanza estraneo all’azienda occidentale, ma possiamo imparare dalle culture asiatiche, e giapponese in particolare, a mettere il benessere collettivo prima di quello individuale. Si veda il pensiero del fondatore di Panasonic Konosuke Matsushita con la sua teoria “The way of wa” contenuta nel suo libro The Path. In questo senso l’attuale emergenza pandemica aiuterà a comprendere questa sfida.

D. Che interventi culturali e formativi fast servirebbero in questo momento per sviluppare una leadership che funzioni, tra engagement dall’alto e automotivazione dal basso?

W.G. Tempo, comunicazione efficace, capacità di ascolto: tre argomenti utili a tutti i livelli. In questo momento il tempo sembra essersi dilatato ed è una risorsa che va saputa gestire: sapersi organizzare e limitare la dispersione di energie è indispensabile per riconoscere e valorizzare una risorsa tanto preziosa. Troppo spesso “più tempo” si traduce in “più tempo perso”: la focalizzazione sull’obiettivo (comune), oltre a motivare, permette anche di ridurre drasticamente la dispersione. E a quel punto ci si riappropria del tempo e si decide di utilizzarlo per le proprie passioni.

Inoltre, lavorare sulla chiarezza espositiva e sulla capacità di sintesi per comunicare in modo efficace aiuta a non abusare, ancora una volta, del tempo. Siamo distanti, ma non siamo diventati all’improvviso muti spettatori davanti alla TV. Pensiamo a quanto sia ossessivamente fastidioso sentire 10 volte al giorno la medesima notizia e a quanto possa diventare controproducente trasformare uno “stand up meeting”, quegli incontri rapidi con il team, che si svolgono in piedi per andare dritti al punto, in un comizio elettorale. Infine, capacità di ascolto, a tutti i livelli.

M.M. La “long distance leadership” esacerba alcune sfide della leadership: fiducia, controllo, motivazione. Il leader da un lato deve avere fondamentali molto solidi su questi temi, senza ipocrisie; dall’altro deve assorbire molto rapidamente sia la tecnica sia la cultura digitale, fatta di trasparenza, accesso, immediatezza, informalità, per “nuotarci” dentro a suo agio ed essere un leader efficace.

D. Come lavorare su di sé per essere leader più funzionali al momento che stiamo vivendo? Quali soft skill per il capo e quali per il collaboratore per sentirsi a bordo e procedere anche se non c’è la situazione perfetta, anzi un isolamento maggiore?

W.G. Il leader dovrebbe porsi sempre una semplice domanda: “Che effetto voglio sortire?” e regolarsi di conseguenza. Trovare il giusto equilibrio tra condividere e filtrare diventa indispensabile quando è ugualmente importante creare coesione attorno a strategia e obiettivi ed evitare di alimentare ansie e patemi.

Per ciascun collaboratore può funzionare bene esercitarsi nell’interpretazione di un ruolo diverso dal proprio, cercando di costruire una visione d’insieme e non limitarsi a ricevere passivamente input che non si riesce a comprendere. In tal caso chiedere spiegazioni, raccogliere informazioni, ma farlo con spirito costruttivo e di reale apertura.

Al di là del proprio ruolo, evitare di dare risposte prima ancora di aver correttamente formulato o ascoltato domande, atteggiamento che, non di raro, si traduce nelle cosiddette “profezie auto-avveranti”.

M.M. La chiave della collaborazione è il team. Ogni cultura vive il team in modi molto diversi, egualitari o gerarchici. L’essenziale quindi è stabilire la “cultura” del proprio team e le regole, chiare e valide per tutti. Il leader del team deve essere un facilitatore e il membro deve potersi identificare. Due sfide complementari, ma da cogliere assieme.

D. Che mix di comunicazione può essere utile per mettere in campo le reciproche soft skill che siano funzionali al dialogo, all’avanzamento lavori e alla produttività anche a distanza?

W.G. Per manifestare empatia non occorre trovarsi necessariamente nella stessa stanza e avere contatto fisico. Anzi, in situazioni come questa scopriamo di avere più cose in comune di quanto pensassimo. Personalmente credo sempre nel potere di un sorriso, a supporto e rinforzo di qualunque messaggio. Ora più che mai, oltre a chiarire e ispirare, chi comunica deve saper alleggerire, consapevole che il tone of voice a volte è persino più importante del messaggio stesso.

M.M. Abbiamo imparato che l’esperienza di persona, con la ricchezza del body language e della fiducia empatica è insostituibile. Nello smart working questa passa dal 90% al 10%. Occorre quindi preservarla e valorizzarla: dare grande importanza, routine e ritualità ai momenti di incontro fisico e, dall’altra parte, “portare” fisicità nel mondo digitale attraverso video e voice.