“Nulla si crea, nulla si distrugge, tutto si trasforma”. Questo celebre postulato dello scienziato e filosofo Antonie-Laurent de Lavoisier sintetizza efficacemente una sacrosanta verità: il cambiamento è un processo naturale e inevitabile.

Essere stati gli ideatori e creatori di un ecosistema, popolato da aziende appartenenti a diversi settori industriali, startup tecnologiche e investitori, ha dato a Gellify, piattaforma di innovazione B2B digitale, la possibilità di intercettare interessanti esigenze legate al ruolo fondamentale che l’evoluzione tecnologica gioca nello sviluppo dei modelli di business, di produzione e definizione delle strategie aziendali.

In questo contesto, Gellify si è fatta promotrice nell’accompagnare le aziende manifatturiere in un percorso di cambiamento per rispondere alle sfide di un mercato che fa della centralità degli asset software e digitali una delle principali condizioni di mantenimento della competitività, in contraddizione – molto spesso – con la natura originaria di molte aziende d’eccellenza del tessuto produttivo italiano, così splendidamente affezionate alla loro eredità squisitamente concentrata sull’eccellenza meccanica.

Avendo ben chiaro questo obiettivo, Gellify ha sviluppato un piano di “Gellificazione” delle componenti software, legato a doppio filo all’adozione di un modello di business sostenibile e di un nuovo paradigma organizzativo, trasformati opportunamente per abilitare una rivoluzione culturale e delle competenze, dei processi e delle tecnologie.

Fase uno: assessment tecnico e organizzativo

In prima battuta è stato necessario identificare quali fossero i punti di eccellenza e gli spazi da colmare in termini sia di perimetro industriale gestito, sia dell’organizzazione che guidava il sistema produttivo delle aziende analizzate.

Per far questo, sono state condotte delle interviste con le funzioni aziendali e, in un clima costruttivo di reciproca collaborazione, Gellify ha prodotto una mappatura di dettaglio dei principali asset tecnologici e software e dell’organizzazione, focalizzandosi sul ventaglio di competenze interne in quel momento presenti.

Il risultato di questa fase è stato un elenco di mancanze legate: alle logiche e alle metriche di valorizzazione economica della componente software, ai processi e alle metodologie di base sviluppo e infine all’assenza di competenze adeguate alla gestione di un business digitale differente o comunque in rapida trasformazione rispetto a quello tradizionalmente gestito.

Fase due: disegno del modello di business e del modello operativo

In seguito, è stato prodotto un elenco ragionato degli interventi da attuare caratterizzato dalla definizione di:

  • un modello di business legato all’introduzione di un meccanismo di valorizzazione del software e dei servizi ad esso associati che garantisse di generare nuove forme di revenue, usando come metro di riferimento il modello operativo dei ‘pure software vendor’;
  • un modello operativo da cui ne è derivata una revisione del concept di prodotto, riconosciuto sul mercato come elemento software (e non più esclusivamente hardware), strategico al business e pertanto profittevole per le aziende.

Per supportare tutto ciò, è stato disegnato un intervento mirato per la gestione e sviluppo del prodotto software, costituito da procedure e metodologie di riferimento sul mercato. Infine, si è attivato un piano di organizzazione delle competenze e rinnovamento della cultura aziendale in linea con le nuove esigenze, in grado di gestire il cambiamento sulle risorse in essere e allo stesso tempo intercettare rapidamente i talenti necessari ad implementare questa nuova strategia.

I risultati di questa fase hanno portato alla stesura delle linee guida relative al piano di intervento organizzativo, supportato da un business plan dettagliato ed articolato.

Fase tre: introduzione di toolkit e metodologie di gestione e sviluppo del software

Il percorso intrapreso porterà all’attivazione di una fase di ‘Gellificazione’ volta ad avviare:

  • l’adozione di un set di strumenti identificati come necessari alla revisione dei processi, partendo da un toolkit di riferimento proprietario di Gellify e adattato alle esigenze del cliente ed alle evidenze delle fasi precedenti emerse nel contesto del cliente;
  • l’utilizzo di una metodologia di riferimento per le attività core della practice (es. Agile SCRUM, Design-thinking ecc.). Ciascuna metodologia verrà implementata in modalità coaching-the-coach e monitorando direttamente le prime fasi di adozione;
  • il supporto nelle fasi di ricerca, selezione e inserimento delle nuove risorse identificate nelle fasi precedenti;
  • la revisione del piano per i prossimi periodi di riferimento (alla luce delle attività di change realizzate) e fornendo al responsabile delle Practice un kit di monitoraggio degli obiettivi definiti.

In conclusione, per il successo del piano di “Gellificazione”, è molto importante che l’intera azienda, e non solo il singolo reparto o dipartimento, non faccia prevalere delle resistenze al cambiamento e, al contrario, sposi convintamente l’adozione di un nuovo modello di business e di un rinnovamento culturale generale che ne consegue, comprendendo che le aziende che non intraprenderanno un cammino di trasformazione digitale rischieranno di ritrovarsi estromesse dal mercato nei prossimi anni.

Si ringrazia per la collaborazione nella stesura del testo Luca De Bonis, Client Manager @Gellify.