Presentati i risultati dell’Osservatorio HR Innovation Practice 2020 del Politecnico di Milano, che ha monitorato i comportamenti e le decisioni HR in questi mesi di emergenza e lockdown, dimostrando le migliori prestazioni delle organizzazioni agili, che sono però solo una su 5 in Italia. Anche nella trasformazione digitale le aziende agili sono più veloci, adattive e responsive di quelle tradizionali di stampo gerarchico
Alla prova dei fatti, le organizzazioni agili rispondono meglio di quelle tradizionali sia alle emergenze, sia alle discontinuità come la stessa trasformazione digitale. L’attuale crisi sanitaria l’ha dimostrato, come ha decretato senza più ombra di dubbio il ruolo di abilitatori degli strumenti digitali per riorganizzare velocemente il lavoro e rispondere a nuove necessità.
La quasi totalità delle aziende (95%) ha dovuto infatti introdurre nuove tecnologie a supporto di almeno un processo HR per adeguarsi alle nuove modalità di lavoro, ma quelle agili hanno avuto meno necessità di implementare i nuovi strumenti. Le aziende agili sono in generale più “pronte” di quelle non agili a reagire alla trasformazione digitale (con un indice di 7,9 contro il 6,5 su una scala da 1 a 10) e sono state più pronte a reagire all’emergenza, con un indice di 7,7 contro il 6,8 delle altre. Questa la sintesi della rilevazione empirica dell’Osservatorio HR Innovation Practice 2020 del Politecnico di Milano su 198 medio-grandi aziende italiane e un panel rappresentativo di lavoratori realizzato in collaborazione con Doxa.
Inoltre, nelle organizzazioni agili il livello di engagement dei lavoratori è superiore del 25% rispetto alle altre, la Learning Agility (capacità di apprendere, auto-apprendere e sviluppare nuove competenze e abilità) del 24% e la produttività del 26%. In particolare, quelli “profondamente coinvolti” nelle attività lavorative sono il 74% nelle aziende agili, mentre nei contesti tradizionali sono solo il 32%.
«In una situazione di cambiamento senza precedenti, le organizzazioni che hanno dimostrato di essere più resilienti non sono quelle con più risorse o dotate di piani e procedure più strutturate, ma quelle capaci di adattarsi e rispondere velocemente alle discontinuità», commenta Mariano Corso, responsabile scientifico dell’Osservatorio HR Innovation Practice. «Anche per questo le organizzazioni devono diventare “agili”, organismi sociali di persone in grado di coordinarsi e adattarsi man mano che gli eventi accadono, reagendo tempestivamente e in modo adattativo alle trasformazioni dell’ambiente. Si tratta di una trasformazione profonda che investe cultura, competenze, processi, la stessa struttura organizzativa e il modo di relazionarsi con l’ecosistema. I nuovi principi organizzativi su cui basarsi sono quelli di una leadership non gerarchica, ma flessibile e partecipativa, capace di ingaggiare le persone in profondità ed esaltarne e orchestrarne le diversità.»
Ma cosa vuol dire essere “organizzazioni agili”?
Sono le aziende che hanno rotto gli schemi gerarchici - sul fronte organizzativo, delle pratiche e dei processi, delle competenze, della cultura e leadership e nella relazione con l’ecosistema - e incoraggiano team di lavoro autonomi e interdisciplinari secondo modelli flessibili, basati sulla comunicazione libera e non il comando e il controllo delle persone. Coinvolgono le risorse su progetti diversi (ruoli fluidi) fin nella fase di progettazione e consentono un approccio sperimentale e di miglioramento continuo anche attraverso l’errore. Questi gruppi di lavoro, spesso temporanei, sono veloci e resilienti nel rispondere alle sfide richieste, grazie alla presenza di competenze mirate, a metodi di problem solving innovativi come il design thinking e l’agile methodology e una catena decisionale corta.
Quanto alle competenze, favoriscono lo sviluppo autonomo dei collaboratori, seguendo i punti di forza, gli interessi e le passioni individuali e ne riconoscono un ruolo decisionale in base alle skill e all’esperienza dimostrate e non in base al grado di anzianità o alla posizione gerarchica. Lo stile di leadership prevalente in questo contesto è di servizio (“Servant Leadership”) sia nel sostenere lo sviluppo delle persone, sia nel prendere decisioni.
Anziché imporle, infatti, si incoraggia che le decisioni emergano dai gruppi di lavoro. Il leader indirizza, ispira, ma non comanda. Sono organizzazioni aperte all’esterno, con cui dialogano e si confrontano e sono interessate all’open innovation. Sono le stesse più pronte ad affrontare cambiamenti improvvisi, perché si riorganizzano velocemente essendo abituate a lavorare in modo fluido. Ma sono agili solo il 19% delle aziende italiane su tutte e cinque le dimensioni sopra citate.
La resistenza principale è proprio il passaggio culturale da organizzazione gerarchica a una più flessibile per gruppi di lavoro, cui si aggiunge lo scarso commitment da parte del management che ancora non comprende i vantaggi dell’agile e non lo sponsorizza. Tuttavia, se il 19% ha ancora un modello tradizionale, il resto delle aziende è in cammino verso il cambio di paradigma: il 24% ha un approccio agile ancora limitato, ma omogeneo sulle cinque dimensioni, mentre il 38% mostra già una maturità maggiore su tre di esse: cultura, competenze e processi.
La risposta HR all’emergenza: confronto tra aziende agili e non agili
Le direzioni HR delle imprese italiane hanno risposto sviluppando nella quasi totalità dei casi piani di comunicazione sull’emergenza ai lavoratori (95%) e ampliando le policy per il lavoro da remoto (93%), ma anche pianificando nuovi turni per ridurre il contatto e venire incontro alle esigenze delle persone (55%). Hanno erogato formazione online sugli strumenti digitali per lavorare da casa (48%) e sulle soft skill digitali (46%) e hanno aggiunto servizi ai pacchetti di welfare, come l’assicurazione contro il Covid-19 e, più di recente, l’utilizzo di biciclette aziendali (42%).
La pandemia globale ha anche stravolto le priorità del 2020, accelerando l’adozione di piattaforme per favore il lavoro agile. Ai primi tre posti si sono posizionati l’introduzione o il potenziamento dello smart working (65% contro il 45% del 2019), lo sviluppo di cultura e competenze digitali (45% contro 43% del 2019) e la gestione di riorganizzazioni aziendali o il dimensionamento della forza lavoro (43% contro il 34% dell’anno precedente).
Tuttavia, si registrano differenze tra le aziende agili e quelle non ancora agili. Mentre quelle agili hanno avuto meno necessità di inserire lo smart working (83% versus 95%), si sono invece attivate di più sulla formazione digitale per lavorare da remoto (60% versus 45% delle aziende non agili) e sulle soft skill digitali per gestire il cambiamento di abitudini e modalità di lavoro (57% versus 44%).
Così pure hanno monitorato di più le condizioni psico-sociali e il livello di benessere dei collaboratori in remoto (51% versus 32%) e hanno organizzato momenti di condivisione virtuali anche non su temi lavorativi (54% contro 35%) e così pure hanno favorito il supporto psicologico (40% rispetto al 33%). Evidentemente le organizzazioni agili riflettono un approccio più supportivo e collaborativo verso le risorse interne, sempre nella logica di una leadership di servizio.
Anche rispetto alla trasformazione digitale, se l’emergenza sanitaria ha portato a rivedere le priorità di investimento nel digitale, con una contrazione complessiva degli investimenti, tuttavia le organizzazioni agili sono più positive: quasi metà (48%) ha aumentato gli investimenti rispetto al 39% delle tradizionali. Inoltre sono in forte aumento rispetto allo scorso anno programmi di upskilling per arricchire le competenze digitali e di digital reskilling, diffusi nel 69% delle aziende agili rispetto al 43% delle altre. Le organizzazioni agili, inoltre, si sono concentrate sulla progettazione di programmi di formazione specifici per sviluppare competenze digitali “hard” (53%) e di iniziative per diffondere cultura e conoscenza riguardo al digitale, coinvolgendo le persone in percorsi di innovazione (53%).
Un nuovo ruolo per l’HR, con il supporto di tecnologie ancora poco diffuse
Secondo l’Osservatorio del Polimi, guardando i comportamenti delle aziende più resilienti e innovative, si prefigura un nuovo ruolo per l’ HR di “Connected People Care”, con lo sviluppo di pratiche HR calate sulle esigenze specifiche di ogni persona, facendo leva sull’utilizzo di tecnologie digitali che raccolgono ed elaborano dati provenienti da fonti diverse. Tuttavia, analizzando lo stato dell’arte dei principali macro-processi di gestione delle risorse umane in termini di investimenti, iniziative innovative e strumenti adottati, emerge come la gran parte delle realtà del nostro Paese si trovi ancora indietro in questo trend evolutivo.
Il processo di talent attraction è il più maturo dal punto di vista tecnologico: si sta sperimentando l’utilizzo dei social anche non professionali per l’employer branding; analytics e algoritmi di intelligenza artificiale per la ricerca dei candidati; algoritmi di elaborazione del linguaggio naturale di qurst’ultimi e chatbot a supporto del processo di selezione e onboarding.
Nella formazione, ci sono esempi di pratiche innovative, ma gli investimenti concreti sono molto limitati. I sistemi di recommendation in grado di suggerire le attività formative più adatte ai singoli sono ancora pochissimi e solo il 12% ha piattaforme di adaptive learning in grado di personalizzare l’esperienza formativa. Il 55% invece utilizza già sistemi/app per il micro-learning, la formazione in pillole dove e quando vuoi, ma solo il 13% ha introdotto la cosiddetta “gamification” (applicazione alla formazione di modalità mutuate per la loro efficacia dal mondo dei giochi).
Nella gestione individuale del percorso di carriera, il 37% delle realtà ha introdotto iniziative per diffondere la cultura del feedback continuo, ma solo il 25% di queste nuove modalità è supportato da sistemi/app, mentre sono più diffusi sistemi di monitoraggio per il controllo delle performance (45%). Iniziano infine a diffondersi percorsi di carriera che non seguono la struttura gerarchica (16%). Il 36% delle organizzazioni ha implementato iniziative per il wellbeing e il benessere fisico e mentale delle persone e il 29% per valorizzare la diversità in azienda. Il 42% monitora l’engagement, arrivando in alcuni casi anche a progettare analisi predittive per il futuro.
«La direzione HR ha un ruolo fondamentale nel guidare la transizione dalle pratiche di gestione tradizionali a quelle agilii», conclude Fiorella Crespi, direttore dell’Osservatorio HR Innovation Practice, «e più in generale nel costruire un nuovo rapporto tra le persone e l’organizzazione basato sulla personalizzazione, facendo leva sull’utilizzo di tecnologie digitali. In Italia, però, resta complessivamente scarsa l’adozione di strumenti digitali a supporto delle pratiche HR. L’emergenza attuale può rappresentare una spinta di innovazione, perché le aziende stanno iniziando a sviluppare consapevolezza sull’importanza di processi HR integrati e digitalizzati».
