“Lean production” è un termine che risale ormai agli anni Ottanta del secolo scorso e si riferisce a quel modello di gestione, per certi versi rivoluzionario e controintuitivo, che fonda le sue radici nel Toyota Production System di Taiichi Ohno.
A distanza di oltre un trentennio, tra imprenditori e top manager impegnati oggi ad affrontare problematiche relative a scarse performance in azienda, si ha ancora spesso la tendenza a rimbalzare le colpe tra una funzione, un reparto o un ufficio e l’altro per concludere il confronto/discussione al tavolo dove siedono i coordinatori dei tre macro-processi aziendali:
- il commerciale che non riesce a vendere per colpa delle Operations troppo lente e spesso poco puntuali o troppo costose e dell’R&D che non progetta prodotti e servizi in grado di soddisfare i bisogni dei Clienti;
- le Operations che non riescono a fare efficienza per colpa del commerciale che raccoglie ordini di prodotti sempre più personalizzati con tempi di consegna inaccettabili e dell’R&D che non risponde alle richieste di supporto per una producibilità più agevole;
- l’R&D che non riesce a innovare per mancanza di tempo che ricercatori e progettisti dedicano alle continue modifiche di prodotto richieste dal commerciale e alle continue urgenze in entrata dalle Operations.
Questo accade anche all’interno delle organizzazioni che negli anni hanno applicato tecniche di lean production e che magari hanno provato a spostarsi all’esterno della produzione stessa con progetti poco chiari di “lean office” o “settimane kaizen”.
Non è infrequente imbattersi in manager che dichiarano, per esperienza vissuta, che hanno provato ad applicare il lean ma che questo “non funziona”.
Ma allora perché questo succede? Quali errori vengono commessi? Cosa non è stato capito?Una risposta l’hanno fornita i practioneer che sono unanimi nel dire che lean non è un ambito (production, office, healthcare, sales...), non è un periodo (settimana kaizen) e tantomeno un progetto aziendale.
Il lean system è un sistema composto da princìpi, tecniche&metodi, strumenti che garantisce il miglioramento continuo dei processi che generano Valore per il Cliente.
Il lean system è ormai considerato il sistema di gestione delle organizzazioni che viene in una prima fase affiancato al sistema di gestione gerarchico-funzionale esistente per poi andarlo gradualmente a sostituire.
Sempre meno funzioni, reparti e relativi responsabili che danno ordini e fanno rispettare regole attraverso richiami e sempre più attenzione al miglioramento dei processi, ai flussi e ai relativi value stream leader che creano e condividono standardwork all’interno del team e forniscono feedback per lo sviluppo di persone.
Se le organizzazioni che sono veramente lean ottengono risultati economici e finanziari di gran lunga superiori alle organizzazioni direttamente confrontabili, allora perché sono così pochi i casi-studio di aziende che ottengono risultati formidabili in termini di Valore generato per i clienti, crescita dei ricavi anno su anno, marginalità e liquidità per finire con il benessere dei dipendenti certificabile dal livello di coinvolgimento reale?
Unox, un esempio di organizzazione lean
Unox, azienda veneta di Cadoneghe (PD) che contribuisce al successo dei professionisti della ristorazione attraverso la progettazione e la produzione di forni professionali, è uno dei pochissimi esempi di organizzazione gestita totalmente con il sistema lean. Non è un caso - infatti - se decine di imprenditori, membri del CDA e manager C-Level abbiano deciso di iniziare il loro lean journey proprio dopo aver visto i processi di Unox e dopo aver ascoltato i consigli dalla viva voce degli artefici di questo risultato.
“Per innovare e semplificare occorre andare all’essenza del problema, oltre la complessità” è una citazione del fondatore di Unox Enrico Franzolin, che è anche l’incipit del suo libro Il potere della semplificazione nel quale l’imprenditore condensa in 25 ricette il risultato dell’applicazione costante dei princìpi della filosofia lean.
Quello che sembrerebbe strano, se dovessimo entrare nella Unox di 25 anni fa è che non troveremmo particolari gap di efficienza e performance rispetto a un’azienda tipica del nord-est che opera approvvigionandosi di componenti e semilavorati e si specializza nell’assemblaggio e collaudo di un prodotto finito. Se in quel periodo avessimo chiesto di parlarci di lean, nessuno avrebbe saputo risponderci.
Ma andiamo per ordine. La motivazione che spinge le organizzazioni ad avviare una lean transformation non rimane la stessa nel tempo ma evolve durante il percorso stesso: possiamo suddividere questo cambiamento in quattro tappe che definiremo, per semplicità, con degli aggettivi da associare al processo di miglioramento.
Tappa 1: il miglioramento puntuale
Siamo nel 1999 e l’ing. Franzolin, conosciuto per essere un imprenditore che “si chiede sempre il perché delle cose”, attraversa un momento di preoccupazione dovuto principalmente a due importanti gap che lo motivano a cambiare:
Il livello di giacenze (in particolar modo di forni imballati pronti da spedire) in continuo aumento e un peggioramento delle performance di velocità e puntualità; “Avevamo il magazzino sempre più pieno di prodotti e mancava sempre il forno per chiudere l’ordine di spedizione”
La mancanza di tempo. “Eravamo sempre più impegnati a risolvere problemi urgenti e non riuscivamo più a trovare il tempo per le cose importanti; qualcuno neppure riusciva a fare tutte le ferie”
È in questo periodo che l’ingegner Franzolin rimane incuriosito dal titolo del libro “Non-Stock Production – Shigeo Shingo”. All’interno del saggio scritto nel 1970 è ben spiegata la sostanziale differenza tra quello che all’epoca era l’innovativo approccio alla creazione di flussi nei processi e la più conosciuta e ormai sdoganata gestione per l’efficientamento delle operazioni.
Questo testo e i suoi contenuti controintuitivi e per certi versi illuminanti, si può ritenere come l’impulso che spinge l’imprenditore a volerne capire di più; la decisione di compiere un viaggio studio in terra nipponica con l’obiettivo di toccare con mano la consistenza delle linee guida teoriche apprese, risulterà determinante.
Maturata la consapevolezza di dover/voler cambiare tutto, ma allo stesso tempo di non sapere da dove e come partire, Unox ricerca e si avvale del supporto di competenze esterne che nel primo periodo hanno l’importante compito di permettere al team Unox di avviare, nella parte produttiva dell’azienda, una serie di cantieri puntuali di miglioramento che generano immediati benefici in termini di riduzione sprechi, stabilità delle operazioni e riduzione dei tempi di setup dei macchinari.
Tappa 2: il miglioramento lineare
Siamo nel 2004 e i miglioramenti puntuali apportati sono visibili e riscontrabili dalla presenza di standard di ordine e ubicazione ma che, alla misura, non sortiscono effetti in grado di soddisfare le richieste dei clienti e permettere quindi a Unox di differenziarsi dalla concorrenza. Matura nei manager una nuova consapevolezza sui gap esistenti che porta alla modifica della motivazione di partenza:
- Fornitori non collegati risultano un freno agli sforzi lean di Unox: “Possiamo migliorare finché vogliamo l’assemblaggio ma se fornitori e terzisti consegnano a due settimane avremo sempre scorte alte”;
- Focus sul processo di fabbricazione di forni e non sul processo di cottura dei cibi. “Ai clienti non interessa se siamo bravi a produrre, vogliono che il forno cucini bene”.
Diventa quindi necessario affrontare la trasformazione degli interi processi, dall’entrata dell’ordine all’approvvigionamento, alla produzione e spedizione. Il numero di problemi da affrontare per ottenere processi fluidi e le risorse necessarie per farlo scarseggiano. Nasce quindi la realtà auxiell, un team di esperti in grado di padroneggiare le competenze necessarie che, rafforzato dalle esperienze maturate sul genba di Unox e con le idee chiare su ciò che ai processi di Unox serva in ottica di qualità, costi e tempi, si occupi di collegare le fasi “a monte” e di avviare anche nei fornitori il processo di lean transformation.
È un periodo di lavoro tanto duro quanto entusiasmante, con fornitori che colgono la sfida del miglioramento e altri che nascono e crescono gradualmente all’interno della famiglia Unox. Un programma di integrazione verticale che prosegue tutt’oggi con realtà come METEX, VELEX, MABIX, DETIX che riforniscono in modalità pull-kanban e pull-syncro semilavorati in acciaio, assiemi elettronici, particolari plastici e detergenti le fasi di assemblaggio di Unox. Integrazione che è anche di conoscenza, in quanto talenti che si occupano di ricerca forniscono i “mattoni” tecnologici al processo di sviluppo che in questo modo aumenta sinergicamente la produttività del processo di innovazione.
L’output è strategico. Il team tecnico di Unox cresce e avvia il percorso di trasformazione da azienda di assemblaggio ad organizzazione che inventa tecnologie per fornire ai cuochi un vero e proprio reattore chimico-fisico che gestisca le tre variabili fondamentali: temperatura, umidità e velocità dell’aria.
Tappa 3: il miglioramento allineato
Unox cresce in termini di volumi e di marginalità proponendosi nel mercato attraverso prodotti sempre più interessanti, che vengono apprezzati in tutto il mondo. Siamo arrivati al 2007 e ancora una volta Unox fa i conti con altri problemi che generano nuova consapevolezza e quindi un conseguente cambio di motivazione:
- Non è chiaro chi sia il cliente e di conseguenza quali siano i suoi bisogni “Caricavamo il forno sul camion e da lì in poi non sapevamo più nulla”;
- Complessità nel riuscire a mantenere le performance al livello desiderato “Il processo logistico-produttivo fluiva ma nelle funzioni di supporto ognuno lavorava a modo suo!” [cit.].
Implementare princìpi, tecniche e metodi del lean system in ambito commerciale diventa la sfida principale. Strategicamente viene riprogettato il processo per fare in modo che sia sempre una persona di Unox a parlare direttamente con il cliente finale, che molto spesso risulta essere un cuoco che usa il forno all’interno della cucina di un ristorante.
Per un cuoco è molto importante entrare in contatto con un venditore che parli la sua lingua: per questo motivo Unox assume cuochi nel ruolo di AMC - Active Marketing Chef. Per un cuoco è fondamentale avere un unico riferimento per l’assistenza tecnica in caso di guasti e per disporre di una guida sempre disponibile per formarsi in modo specifico.
L’AMC viene formato anche su questo. Per un cuoco/ristoratore è importante anche poter provare il forno prima di acquistarlo ed è così che Unox offre l’esclusiva esperienza Individual Cooking Experience che permette al potenziale cliente di testare il forno nella cucina del suo ristorante, con il suo cibo ed il suo menù prima di impegnarsi nell’investimento.
Gli AMC vengono quindi formati secondo la conosciuta metodologia ValueSelling®: la percentuale di conversion-rate del processo di vendita aumenta vertiginosamente, a vantaggio dell’eliminazione degli sprechi e della stabilità del flusso. Il processo di vendita viene così allineato al processo logistico produttivo e la “macchina produttiva” è confezionata.
Allo stesso modo i bisogni dei clienti vengono raccolti e diventano input del processo di development di nuovi prodotti ed è così che i suggerimenti diventano rapidamente soluzioni. Unox è quindi lanciata solidamente verso il successo? Ancora no. Un motore può funzionare solo se tutte le sue componenti si muovono secondo uno standard-work. Parola magica che diventa il leitmotiv di questo periodo. Ogni talento che entra nel team Unox è tale perché progetta nuovi standard-work, rispetta quelli esistenti e proattivamente li migliora.
Tappa 4: il miglioramento sistemico
Sembra tutto a posto. L’azienda si appresta a ridurre progressivamente la gestione command&control potenziando gradualmente l’empowerment ed è nel 2015 che arriva o, diciamo così, “viene generata” in Unox l’ennesima sfida. Che a sua volta genera motivazione:
- Difficoltà a mantenere tutti focalizzati su strategie e tattiche definite “Come facciamo ad essere sicuri che tutti remino dalla stessa parte se siamo così in tanti?”;
- Problema nel trovare, trattenere e far crescere talenti rapidamente “Vorremmo assumere gente appassionata ma è difficile da trovare e tenere stimolata”.
Il pay-off di Unox “The Taste of Success” nato per fornire Valore ai Clienti ora è rivolto all’interno verso le Persone che contribuiscono ogni giorno al successo di Unox stessa.
In questa fase l’obiettivo è uno soltanto: fare in modo che i talenti che lavorano in Unox dispongano di un percorso di crescita che li guidi verso il loro successo professionale e personale, coerentemente a skill e risultati definiti. Princìpi e tecniche del lean system risultano perfetti per la creazione ed il miglioramento dei processi di recruiting, onboarding e growing. Un vero e proprio asset aziendale strategico fatto di attività di mentoring e coaching strutturate ed seguite da tutti con il massimo impegno.
Questa, insieme ad altre strategie che a questo punto vanno gestite per garantirne il deployment con l’inserimento della tecnica dell’hoshin kanri ed i relativi team e strumenti.
La cultura del feedback diventa la cultura Unox. Ed i risultati anche qui non tardano ad arrivare. Great Place To Work dal 2017 e nel 2020 prima azienda manifatturiera italiana ad ottenere questo risultato.
Molte sono ancora le sfide che Unox dovrà affrontare ma è evidente che l’attuale sistema organizzativo, basato sulla progettazione e miglioramento di ogni processo attraverso il coinvolgimento ed il contributo di tutti, risultato del percorso che abbiamo cercato di illustrarvi in questo articolo è, e sarà la chiave vincente per vincerle.
Per concludere: serve un approccio sistemico
In conclusione, per avere processi “lean” dobbiamo applicare un “sistema lean”. Ma cosa significa “applicare un sistema”? O, ancora, cos’è un “sistema”?
Un processo lean è tale quando produce senza soluzione di continuità valore per il cliente, privo di sprechi. Notiamo spesso che questa definizione si accompagna con l’enfasi sul miglioramento continuo. Si ha un processo lean quando è privo di sprechi ed è migliorato continuamente. Nel miglioramento continuo è raccomandazione diffusa prevedere il coinvolgimento di tutti. Arriviamo così alla definizione di processo lean come “processo che produce continuamente valore, senza sprechi, migliorato continuamente, con il coinvolgimento di tutti”.
Si nota quindi che un processo lean è un qualcosa che possiede diversi elementi caratterizzanti che stanno su “piani concettuali” diversi, che riguardano aspetti tecnici (assenza di sprechi), comportamentali (ricerca continua del miglioramento) e sociali (coinvolgimento). Questo è tipico dei sistemi, ossia di insiemi di parti le cui caratteristiche peculiari non si riscontrano nelle singole componenti ma emergono dall’insieme in quanto tale, dal loro “essere in relazione” e stanno su dimensioni diverse. Per esempio, un’auto è sì un insieme di parti, ma è soprattutto un mezzo di trasporto, oppure uno status sociale, o l’oggetto di un desiderio che trasmette emozioni.
Un sistema è un “tutt’uno” che non si può ridurre alle singole componenti per definirlo, analizzarlo, o cambiarlo, migliorarlo. Intervenendo sulle singole parti, non è scontato che il risultato si rifletta nell’insieme delle parti stesse. Anzi a volte si possono perdere caratteristiche importanti del sistema. Si possono migliorare le prestazioni tecniche di un’auto perdendo il design che la rende emozionante anche spenta. Si possono, analogamente, fare degli interventi di miglioramento senza che questi si riflettano in un miglioramento a livello complessivo o, anzi, con il rischio di peggiorare le prestazioni complessive.
Va quindi usato un “approccio sistemico”, ossia un approccio che affronti l’oggetto dello studio (in questo caso un processo) nella sua interezza. Non è possibile ottenere un processo lean agendo solo sull’organizzazione delle operazioni senza intervenire sul coinvolgimento delle persone e sulla loro attitudine, o, viceversa, non si possono fare attività per cambiare l’approccio delle persone o per migliorare le dinamiche dei team senza avviare interventi concreti sui processi. In altre parole, per ottenere un processo lean, non si possono applicare solo alcune tecniche o alcuni strumenti, ma va abbracciato il sistema lean nel suo insieme. Un approccio sistemico. Il “lean system”.
Il lean system, in particolare l’auxiell lean system, è dunque - come abbiamo notato - un framework formato da principi tecnici (quali l’identificazione del valore per il cliente, il suo fluire nei processi eliminando gli sprechi, collegandosi alla domanda del mercato), integrato dai principi del miglioramento continuo e del coinvolgimento di tutti e che infine prevede il principio del sistema strategico. Tutti questi principi sono declinati, per essere concretamente applicati e non rimanere solo astratti, in metodi, tecniche e strumenti.
In particolare, proprio il principio del “sistema strategico” va a realizzare quell’approccio sistemico necessario a ottenere risultati allineati alla strategia aziendale e sostenibili nel tempo. Più specificatamente trova nel metodo dell’hoshin kanri un insieme di tecniche e strumenti per realizzare il “miglioramento sistemico”, che può essere definito come il massimo livello di maturità organizzativa di un’azienda durante una Complete Lean Transformation, dove le attività di miglioramento coinvolgono l’intera azienda e sono allineate alla strategia definita, ben distinta dalla situazione (tipica di un utilizzo strumentale e non sistemico della lean) in cui ci si limita a interventi di “miglioramento puntuale” i cui effetti sono su singole parti e non sempre funzionali agli obiettivi di business.
Si ringrazia per la stesura di questo articolo Alessandro Faorlin, Partner & Account Relationship Leader di Auxiell.
