Se il team non è affiatato, da casa si vede ancora di più. Se non è orientato verso obiettivi comuni o se qualcuno rema contro, da casa è più facile si sfaldi con effetti negativi sui risultati aziendali. Le responsabilità del manager per tenere compatto e ingaggiato il gruppo che lavora a distanza, con consigli pratici da parte di una head hunter di quadri e dirigenti, Paola Marchesi, executive partner di Executive Hunters 

Lo Smart working proseguirà nei prossimi mesi, con la possibilità di scelta tra il 50 e il 90% delle aziende, a seconda del ruolo e del tipo di mansioni, e super raccomandato nei decreti governativi.

Lo Smart working, stando alla letteratura, creerebbe le condizioni per una migliore gestione del tempi e, di conseguenza, per una maggiore produttività. Ma questo avviene in teoria, perché in pratica l’adozione massiva e frettolosa del lavoro a distanza, da casa, ha incontrato mille difficoltà, sia pratiche, che culturali e organizzative.

Paola Marchesi

Non tutte le aziende per esempio erano pronte per il lavoro collaborativo su piattaforma, spesso a casa c’erano anche figli e partner da gestire e, senza una determinata cultura del lavoro e una gestione manageriale di un certo tipo, il rischio boomerang diventa altissimo, come si è verificato nei mesi di Lockdown e anche dopo, con scarso benessere psico-fisico e adattamento al cambiamento improvviso di modo di lavorare. Quali competenze manageriali possono venire in aiuto per supportare i team a distanza? Abbiamo rivolto qualche domanda a Paola Marchesi di Executive Hunters.

Che bisogno manageriale è emerso con questa accelerazione dello smart working, con team e collaboratori da gestire a distanza?
Perché lo smart working sia efficace in termini di engagement e di raggiungimento degli obiettivi aziendali è necessario lavorare sull’organizzazione del lavoro e dei target di ogni singolo componente del team. Solo attraverso una organizzazione precisa e ben definita, tutti sapranno quali sono le attività da svolgere e avranno ben chiari gli obiettivi sia individuali che di gruppo. Per farlo, sarà necessario pianificare riunioni periodiche online e fornire occasioni per confrontarsi e dare e ricevere feedback continui e costanti. Vanno infatti potenziati anche i momenti di confronto, ufficiali e non.

Cosa fare in concreto, nel quotidiano, per sostenere il gruppo e il suo orientamento ai risultati?
Per influenzare positivamente l’umore del gruppo, il manager si premura di organizzare momenti di confronto, ufficiali e non, per verificare come tutti stiano affrontando questo periodo e per assicurarsi che non ci siano particolari criticità. In un certo senso, seppur da remoto, ogni manager dovrebbe prendersi il tempo per un caffè virtuale, in cui capire se ci sono dubbi e/o domande legate a difficoltà non solo di obiettivo e/o attività, ma anche legate all’organizzazione personale da remoto e al grado di benessere individuale. Si tratta di creare cioè le condizioni per offrire suggerimenti e cercare soluzioni che possano migliorare le condizioni generali e ottimizzare la produttività di ciascuno e del gruppo. Chiarezza e condivisione sono le due parole chiave della nuova normalità che, nel giro di poco, si è trasformata in una nuova emergenza, dove ognuno di noi ha da portare avanti progetti e responsabilità.

Organizzare il lavoro per obiettivi e sostenere il team con incontri regolari non sarebbe servito anche prima della pandemia?
Sì certo, ma ora serve più che mai, non avendo la possibilità di vedersi in ufficio. Essere chiari, trasmettere obiettivi e tempi in cui raggiungerli (a breve e medio termine) e avere una visione chiara del lavoro è essenziale per chiunque si trovi a guidare un gruppo di persone. Altrettanto importante, poi, per tenere il team coeso e focalizzato è condividere la visione generale oltre, naturalmente, all’obiettivo micro e macro, perché tutti si sentano parte di un progetto, coinvolti e dunque motivati. Tutto questo con una comunicazione costante a due vie.

Prima non servivano queste soft skill di attenzione al gruppo e di comunicazione? Anche prima si gestivano gruppi di lavoro dislocati sul territorio e non sempre erano aperte le porte dei responsabili…
Di sicuro, la differenza è che ora la lontananza e il rischio di isolamento riguardano le organizzazioni molto più estesamente e a vari livelli di management. Oggi, di sicuro, risulta più efficace uno stile di leadership d’ascolto, supportivo, con una comunicazione trasparente per ridurre il livello di incertezza che i collaboratori vivono anche nel loro quotidiano. Perché se in generale non esiste un solo stile di leadership buono per tutto e per tutti, ma diversi stili da adottare a seconda del momento e degli interlocutori, in queste nuove condizioni non c’è dubbio che risulti più funzionale una leadership più supportiva che direttiva. In generale, comunque, serve adattare lo stile di gestione ai diversi interlocutori. Per esempio, la comunicazione va modulata in base alla seniority e al ruolo: non è sempre necessario che tutti sappiano tutto, perché può diventare un boomerang, ma calibrare informazioni e modalità sui diversi caratteri e sui gradi di responsabilità delle persone.

Quindi come atteggiamento di fondo serve una leadership situazionale e una flessibilità nell’adattarsi alle situazioni e alle persone?
Sì, credo che la condizione migliore oggi per gestire bene un team sia quella di sapersi mettere in discussione per primi, osservarsi e analizzare l’efficacia dei propri comportamenti a livello di ingaggio e coesione del gruppo per raggiungere determinati traguardi.

Cercate questa abilità nelle vostre ricerche di manager?
Sì, più il manager è consapevole dei diversi impatti gestionali e dimostra una spiccata flessibilità in base agli obiettivi, alle risorse umane disponibili e alla cultura aziendale, e più diventa potenzialmente interessante da inserire nelle organizzazioni.

Si trovano manager così saggi e riflessivi?
Direi di sì, c’è chi ha un’attitudine naturale all’ascolto di sé e del team e chi ha compreso nel tempo, con l’esperienza e la crescita professionale, il valore di un approccio piuttosto che di un altro a seconda delle situazioni di mercato e dei diversi interlocutori.

C’è consapevolezza nei vostri clienti dello stile di leadership oggi più funzionale?
La consapevolezza sta decisamente crescendo nelle nostre aziende clienti, perché contesto e condizioni di lavoro sono molto cambiate in un clima di costante incertezza e senso di isolamento. Poi fa parte del nostro lavoro sviscerare insieme con il cliente le competenze e le soft skill adatte alla funzione che stanno cercando e matchare nel modo migliore domanda e offerta.

Che ruolo gioca oggi la cultura digitale nella selezione di manager?
Oggi avere cultura digitale è imprescindibile nelle ricerche. Anche in questo caso serve consapevolezza, non solo dichiarata, ma agita documentandosi e partecipando a corsi e convegni per comprendere bene in che direzione stia andando il mercato nel proprio settore e come la digitalizzazione stia cambiando modelli di business, processi, prodotti e consumatori. Non si pretendono da un manager, a meno che non sia nell’area IT o dell’innovazione, ricerca e sviluppo, competenze tecniche tipo da data scientist, perché quelle sono figure specialistiche che le imprese dovranno capire se necessarie o meno al proprio business, e anzi a volte sarà proprio il nuovo manager a guidare nella scelta di funzioni di supporto per andare nella direzione dell’innovazione. Tuttavia, un manager oggi deve avere ben chiari gli impatti sul lavoro e sul business della digitalizzazione,  delle tecnologie abilitanti l’Industria 4.0 e della smart factory per indirizzare di conseguenza gli investimenti.