Oltre un lavoratore su due oggi è ben disposto al cambiamento e uno su tre ne riconosce l’urgenza, ma resta la maglia nera di un livello di successo ancora insufficiente per i progetti avviati. Tecnologia e digitalizzazione, modelli di organizzazione del lavoro e processi sono le aree su cui si sono concentrati i progetti di cambiamento dallo scoppio della pandemia a oggi (marzo-novembre 2020) e continueranno a essere coinvolte nel 2021, insieme a cultura e comportamenti. I risultati dell’Osservatorio Assochange e le qualità del nuovo leader: delega, orientamento all’innovazione e capacità visionaria.

La settima edizione dell’Osservatorio Assochange – in collaborazione con gli Osservatori del Politecnico di Milano – conferma al primo posto, come driver dei progetti di cambiamento nell’anno del Covid, la trasformazione digitale e l’innovazione tecnologica, che manterranno il primato anche nel 2021, seguiti da ragioni di riduzione dei costi e aumento dell’efficienza e dalla necessità di sviluppare nuove competenze e professionalità.

Ma la vera novità emersa dalla ricerca di quest’anno è una maggiore propensione dei lavoratori ad aderire ai progetti di cambiamento in azienda. Con la pandemia, infatti, è salita la percentuale di chi partecipa con apertura, disponibilità e spirito costruttivo alle iniziative promosse all’interno: quasi un lavoratore su due (49%), mentre l’anno scorso erano il 40%. Nel frattempo, arriva al 10% il numero di persone ingaggiate, propositive e proattive nelle iniziative di cambiamento (7% nel 2019).

Così, nel complesso, salgono al 59% le persone che affrontano il cambiamento con spirito costruttivo, mentre erano il 43% nel 2019. Scende invece al 39% il numero di quelle che, “solo” se attivate, partecipano ai progetti e con un atteggiamento di accettazione, quindi con un approccio comunque passivo, mentre erano il 47% nel 2019.

Cambiamento necessario per competere

In sostanza, oggi un lavoratore su 3 comprende che il cambiamento è urgente, improcrastinabile ed è una condizione necessaria perché l’azienda possa continuare a competere sul mercato. Era invece uno su 4 lo scorso anno e, insieme, crolla la percezione che cambiare non sia prioritario per il business, passando dal 14% al 4% nel 2020.

Mariano Corso

«Questa crescita di consapevolezza e di apertura al cambiamento, registrato a partire dalla pandemia, dimostra che le persone hanno compreso l’urgenza e la necessità di ripensare principalmente modelli organizzativi e strumenti di lavoro, anche se un po’ spinti dalla necessità. Ora il management deve cercare di non perdere questa occasione per consolidare la maggiore disponibilità delle persone a giocare un ruolo attivo in azienda, sviluppando una leadership che ne favorisca l’engagement, secondo fattore di successo per i progetti di cambiamento», commenta Mariano Corso, responsabile scientifico dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano.

Fattori critici di successo/scarsa riuscita dei progetti

Purtroppo è ancora troppo bassa la percentuale dei progetti avviati in azienda che, a conclusione, raggiungono oltre l’80% degli scopi prefissati: dato fermo all’8%, mentre quasi la metà (44%) non raggiunge la sufficienza con neppure il 50% dei risultati prefissati, mentre uno su due (48%) raggiunge tra il 60-70% degli obiettivi.

Daniela Clerici

Nel frattempo aumentano i progetti avviati e ne diminuisce la durata, in linea con la spinta che viene dal mercato e dalle condizioni di competitività, che richiedono cambiamenti rapidi e mirati, sostenuti da nuove competenze: «Si conferma la tendenza ad avere sempre più progetti in contemporanea, un quarto del campione ne ha più di 10, a fronte della diminuzione della durata che si attesta per circa la metà tra i 6 mesi e l’anno. Così come emerge la necessità, nella seconda metà del 2020 e in aumento per il futuro, di sviluppare nuove competenze e professionalità», commenta Daniela Clerici, coordinatrice Osservatorio Assochange, partner LeapLab.

Ma quali sono i principali fattori di successo indicati e, al contrario, quali ostacolano l’efficacia dei progetti avviati? Sponsorship del top management (55%), capacità di coinvolgere e motivare i dipendenti (55%) e approccio metodologico (27%) sono i principali fattori di successo, seguiti dalla presenza di una cultura inclusiva e aperta al cambiamento (23%). Questa, d’altro canto, se carente è al primo posto come causa di insuccesso dei progetti di trasformazione aziendale (25%).

La seconda fonte di insuccesso viene indicata nel tipo di struttura organizzativa, se agile o rigida (19%) e la terza nella scarsa capacità di coinvolgere e ingaggiare i dipendenti (16%), indicata come visto sopra come secondo fattore di successo.

«Nella survey di quest’anno riscontriamo elementi di continuità rispetto al passato, ma anche di discontinuità. Per esempio, engagement e coinvolgimento restano prioritari, mentre guardando ai fattori che incidono sul fallimento dei progetti emergono per la prima volta, e ai primi posti, il tipo di struttura organizzativa e i livelli di efficacia e utilizzo degli strumenti di supporto. Tuttavia, questi stessi sono ancora in fondo alla classifica come elementi che le aziende prenderanno maggiormente in considerazione in progetti futuri.

Moira Masper

È invece molto importante considerare la struttura organizzativa come fattore critico del cambiamento, perché potrebbe essere un fattore ostacolante o facilitante il successo del cambiamento stesso. Ad esempio, impostare un progetto che necessariamente si basi sul coinvolgimento e sulla responsabilizzazione delle persone, ma avere una struttura rigida, burocratica e degli strumenti che non consentono veramente alle persone di contribuire, di collaborare e di decidere, sarebbe come dire che non si intende cambiare veramente», commenta Moira Masper, presidente Assochange e co-founder ILSchange.

Il leader del cambiamento delega, punta all’innovazione ed è visionario

Come agire quindi per portare a bordo i dipendenti con l’approccio giusto, visto che tra l’altro oggi sarebbero più disponibili a contribuire? Il 62% riconosce che bisognerà insistere sul loro engagement, al primo posto tra i fattori da tenere in considerazione per il futuro, seguito dalla sponsorship del top management (49%) e dal favorire una cultura inclusiva e aperta al cambiamento (43%).

I responsabili delle risorse umane suggeriscono una leadership “nuova” per i prossimi anni. Deve sapere delegare, dev’essere orientata all’innovazione con una visione precisa con cui guidare le persone ed essere anche visionaria rispetto allo status quo.

Nei prossimi anni, infatti, la capacità di delega ed empowerment delle persone avrà più peso (44% versus 30% degli ultimi anni), come pure l’orientamento all’innovazione e al futuro – ampiezza di visione (29% versus 18% degli ultimi anni) ed essere più visionaria, capace di focalizzarsi sulle sfide e trasformare le percezioni e aspettative (27% versus 10%).

Resta prioritario, e abbastanza invariato, il ruolo attribuito alla capacità di infondere motivazione ed entusiasmo dando senso e direzione al cambiamento (45% versus 48%), mentre si riduce significativamente il ruolo attribuito alla capacità di execution della leadership: “pragmatismo, capacità decisionale e di execution” passano dal primo posto negli ultimi anni (52%) al 30%nei prossimi come qualità ricercata in un leader. Cala anche la richiesta di coerenza tra il dire e il fare, che passa dal 41% al 35%.

«In questo momento calano molti elementi di resistenza, ma le persone vogliono sentirsi parte del cambiamento da protagonisti, non vogliono più subirlo. Al leader spetta il compito di portare le persone ad accogliere e cavalcare nuovi modelli organizzativi, modalità di lavoro secondo nuovi principi, processi e modelli di business che saranno cruciali per il futuro delle aziende stesse», precisa Mariano Corso.

Sostenibilità e change management

Per la prima volta quest’anno l’Osservatorio di Assochange esplora il tema della sostenibilità associato a progetti di change management negli ultimi tre anni. Quasi il 90% delle organizzazioni se ne occupa, ma solo il 45% in modo pervasivo dandole una priorità strategica. Il 26% l’associa al rapporto con gli stakeholder esterni, il 18% ai processi e modi di lavorare, mentre il 12% non l’affronta proprio.

Il 70% declina la sostenibilità sulle dimensioni sociali, il 62% su quelle ambientali, il 43% su quelle finanziarie e pre-finanziarie, mentre il solito 12% non ha programmi dedicati. Il rapporto con le metodologie di change management è ancora fragile: solo il 22% delle aziende le applica sistematicamente per accelerare o facilitare progetti o iniziative di sostenibilità.

Daniele Cantore

«Sono risultati abbastanza sorprendenti: ci sono enormi opportunità di applicazione delle metodologie di change alla sostenibilità, ma nelle aziende non sembra ancora chiaro come applicare gli strumenti. Compito del change management sarà proprio quello di mettere a disposizione strumenti e metodologie, ma certo si pone anche un tema di mindset che deve varcare i confini del change e diventare cultura del cambiamento, oltre i programmi circoscritti che noi promuoviamo da tempo. La sostenibilità ha infatti un potere trasformativo che non va sprecato, mentre al momento neanche un’azienda su due la considera strategica nei propri piani di sviluppo», commenta Daniele Cantore, vicepresidente Assochange e responsabile della practice Change management di Methodos.