Le sfide continuano per la gestione delle risorse umane, con lo smart working che resterà una pratica quotidiana per due HR su tre (66%). Servono remote leader in grado di ascoltare, prendersi cura, motivare e coinvolgere i collaboratori, ma anche stabilire obiettivi chiari e misurare i risultati

Nonostante – o grazie – alle sfide affrontate nell’ultimo anno e mezzo con il Covid, quasi due terzi degli HR manager sono soddisfatti del proprio ruolo in azienda, con un incremento del +17% rispetto al 2018. Di fatto, con la remotizzazione del lavoro e le implicazioni sull’engagement e sulla produttività, la direzione HR è stata coinvolta in prima persona in progetti e azioni per ristabilire o creare un maggior clima di fiducia, di collaborazione e di comunicazione tra colleghi e tra capi e collaboratori, oltre a dover gestire i diversi aspetti amministrativi. In tutto questo i responsabili del personale hanno sentito una maggiore vicinanza e supporto da parte del top management (45%) che, nell’emergenza, li ha coinvolti di più nelle decisioni strategiche (46%).

Anche il rapporto con i dipendenti si è fatto più stretto: l’impatto del cambiamento è stato positivo per il 35% del campione che, nel 32% dei casi, rileva un rapporto più diretto con i dipendenti e un atteggiamento più empatico nei loro confronti (25%). Il 16% ha invece avvertito un cambiamento negativo, dovuto soprattutto alle difficoltà di applicazione del protocollo Covid (22%) e nel comunicare a causa del lavoro a distanza (16%).

È quanto è emerso dalla ricerca HR Trends & Salary Survey 2021 che, condotta da Randstad Professionals in collaborazione con l’Alta Scuola di Psicologia Agostino Gemelli (ASAG) dell’Università Cattolica di Milano, tra marzo e giugno 2021 ha intervistato con metodologia CAWI 350 direttori HR italiani sulle principali tendenze nelle risorse umane.

Dopo l’impennata di smart working tra il 2020 e il 2021, oggi lo utilizza ancora l’86% delle aziende e, in futuro, lo utilizzeranno due su te (66%), presumibilmente in forma ibrida, con giornate in presenza e giornate da remoto. Oggi infatti lavora in modalità agile il 54% della forza lavoro per una media di 2,5 giorni a settimana e le funzioni più coinvolte sono amministrazione e contabilità (86%), HR (81%), IT (71%), marketing e comunicazione (70%), vendite e contatto con il pubblico (67%). Quasi un’azienda su due ha in programma un ripensamento degli spazi di lavoro.

Le sfide HR: clima aziendale, retention, performance

Di fatto, la diversa distribuzione delle risorse umane e una maggiore flessibilità nel modo di lavorare, grazie a strumenti collaborativi su piattaforme digitali, cambia anche le priorità dei direttori HR. La sfida principale diventa la creazione e il mantenimento di un buon ambiente di lavoro che tenga conto delle specificità del lavoro a distanza o ibrido (52%, con +11% rispetto al 2020), seguita dall’impegno per trattenere i talenti già presenti in azienda (46%, +6% rispetto al 2020) e dall’incremento delle performance e della produttività (46%, stabile rispetto allo scorso anno, quando era in prima posizione).

Guardando al mercato delle professioni, sono da portare a bordo quelle con competenze specifiche per il ruolo (66%), ma anche con spiccate doti relazionali e comunicative (59%), capacità di lavorare in team (54%) e pregressa esperienza nel settore (49%).

Remote leader per vincere le sfide HR

Servono “remote leader”, affermano gli HR manager, perché insieme al lavoro anche la leadership si esercita sempre più da remoto e necessita di nuove competenze. Oltre a capacità d’ascolto ed empatia, infatti, i leader dell’era digitale devono saper comunicare efficacemente (24%), coinvolgere i collaboratori (19%), gestire e pianificare progetti (17%, +13% rispetto ai leader tradizionali), essere affidabili,  costruire legami di fiducia (12%, +7%), ma anche misurare i risultati (11%), parametro che si impone con il lavoro ibrido e a distanza e che non veniva visto come prioritario dai leader tradizionali.

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Marco Ceresa

«Per adattarsi e avere successo in questa nuova normalità i manager devono essere capaci non soltanto di essere dei “capi”, ma soprattutto di prendersi cura delle persone che guidano, in presenza e a distanza. Fondamentali, dunque, diventano la capacità di comunicare efficacemente con i collaboratori, ascoltarli, motivarli e coinvolgerli, ma anche fare squadra, costruire legami di fiducia ed essere in grado di stabilire obiettivi chiari e di misurarne i risultati», commenta Marco Ceresa, Group Ceo Randstad Italia.

Le iniziative per colmare i gap del lavoro ibrido

Le principali iniziative che gli smart leader hanno finora attivato per stimolare il coinvolgimento e mantenere il senso di appartenenza sono state: la rotazione delle presenze (58%), momenti di condivisione formali (52%) e informali (49%), monitoraggio e iniziative di engagement (31%) e proposte formative per la gestione del lavoro ibrido (22%).

Oltre la metà delle aziende ha aumentato la frequenza di condivisione degli obiettivi aziendali e personali, di restituzione dei feedback e di attività per stimolare la costruzione e il mantenimento dei legami fra colleghi (56%), mentre solo un quarto ha promosso momenti per recuperare le energie (26%).

Randstadt Caterina Gozzoli
Caterina Gozzoli

«Cambiamenti di portata così profonda e radicale toccano il tema identitario. L’essere professionisti e pensare di esserlo in un certo modo oggi viene scosso e messo in discussione. Per questo i lavoratori hanno bisogni, più o meno accentuati, di essere aiutati a capire e costruire un nuovo senso del proprio lavoro.

Si tratta di trovare un equilibrio tra pratiche e significati di valore del precedente modo di lavorare, e spazio e tempo di sperimentazione. Va individuato e compreso cosa è necessario/utile “lasciare andare” per trovare possibilità più funzionali e sostenibili. Di conseguenza, per i responsabili HR diventa cruciale accompagnare tali processi, da un lato accogliendo e trattando eventuali resistenze e fatiche delle proprie persone, dall’altro orientandoli in stretta connessione con il management verso obiettivi sostenibili e condivisi», conclude Caterina Gozzoli, direttore Asag (Alta scuola di Psicologia Agostino Gemelli) dell’Università Cattolica di Milano.