La pandemia ha insegnato che le persone contano: senza l’impegno e la capacità di adattamento dei singoli e dei team non si sarebbe assicurata la continuità aziendale di questi ultimi lunghi mesi. Ovviamente anche le tecnologie contano, da intendersi a supporto del fattore umano, in sinergia nei cosiddetti “superteam”. I risultati della ricerca Deloitte sui trend HR 2021

Come gestire il business del futuro? I manager globali si preparano come in una complessa partita a scacchi multi-scenario e auspicano di ritrovarsi, a seconda degli sviluppi, le pedine giuste al posto giusto. Il futuro prossimo è quanto mai volatile e incerto e il capitale umano diventa sempre più cruciale per vincere la lunga partita.

La grande scommessa sono infatti le persone, di cui abilitare il potenziale sia tecnico sia gestionale (soft skill), che si interfacci in modo sempre più collaborativo con le macchine e le tecnologie, da cui estrarre il meglio a supporto delle decisioni strategiche. Ne sono consapevoli i manager di oggi, HR e Ceo, nella survey globale di Deloitte Global Human Capital Trends 2021, “The social enterprise in a world disrupted: Leading the shift from survive to thrive”, che esamina come le aziende e i loro leader possano approfittare dell’accelerazione di questi mesi per ripensare l’organizzazione del lavoro, e non solo adattarsi alla situazione. Sul numero di marzo di Industrie 4.0 dedicheremo un approfondimento al futuro del lavoro ibrido.  

Resilienza, apprendimento e mobilità di ruolo

Quasi tre quarti dei dirigenti a livello globale (72%) e uno su due in Italia (52%) hanno identificato come priorità per affrontare la trasformazione del mondo del lavoro e le criticità future “la capacità delle proprie persone di adattarsi, riqualificarsi (upskilling) e assumere nuovi ruoli”.

Tuttavia, solo il 17% (9% in Italia) ritiene che la propria organizzazione sia “molto pronta” ad adattarsi e riqualificare i lavoratori per assumere nuovi ruoli, mostrando una distanza tra le urgenze dei capi e la “readiness” della popolazione aziendale.

Ma, alla fine, si dà fiducia al lavoro che svolgeranno nei prossimi anni i colleghi HR: la percentuale di “non fiduciosi” passa dal 26% del 2019 al 12% nel 2020 e, a livello Italia, il 62% dei rispondenti si dichiara “fiducioso” nelle capacità del dipartimento HR di affrontare i cambiamenti nei prossimi 3-5 anni, mentre un ulteriore 20% si dichiara “molto fiducioso”.

Forse grazie alle capacità dimostrate nell’affrontare le sfide poste dal virus, rispetto a cui gli stessi HR mostrano soddisfazione: scommette sul proprio dipartimento 1 su 4 nel 2020 rispetto a 1 su 8 nel 2019. Questa iniezione di fiducia e auto-fiducia non può che fare bene, purché accompagnata dalla collaborazione di tutto il top management (C-Suite), perché affrontare il cambiamento è questione di leadership: proprio nella leadership gli intervistati identificano la guida e la leva principale per implementare il cambiamento.

Le principali barriere al cambiamento, per esempio, sono state la sovrabbondanza di priorità da affrontare simultaneamente (57% sia a livello global che italiano), la mancanza di preparazione (competenze) nel gestire il cambiamento (43% a livello global e 48% in Italia) e la mancanza di vision per il futuro (27% a livello global verso 29% in Italia).

I “superteam” fatti di persone e tecnologie

Un altro focus importante è il nuovo approccio su come trattare l’interfaccia “uomo – macchina” che, dopo i risultati dati dalla combinazione spinta tra dati e azioni degli ultimi mesi, oggi assurgono a elementi abilitanti (persone e tecnologie) che lavorano in sinergia con logiche di integrazione, piuttosto che di sostituzione (automazione versus umano).

Questo nuovo approccio alla dimensione organizzativa aiuterà nel ripensamento del lavoro del futuro, su cui si concentrerà il 61% dei dirigenti a livello global (63% in Italia) nei prossimi 3 anni, in crescita di 32 punti percentuali rispetto a dicembre 2019 (+29 in Italia).

La pandemia ha fatto crescere la consapevolezza sui potenziali vantaggi di questo approccio sinergico, che contribuisce ad incrementare la produttività, oltre che a fornire maggiore agilità e spinta all’innovazione. Sulle persone e sui team, infatti, le aziende hanno fatto affidamento per adattarsi all’eccezionalità del momento chiedendo loro sforzi e resilienza. Se a questo si aggiunge il supporto delle tecnologie e dei dati, in particolare, si evidenzia il ruolo svolto dai cosiddetti “superteam”, che combinano persone e tecnologie in modo da perseguire risultati con una rapidità e ampiezza di scala che, altrimenti, non sarebbero possibili.

Ma come accompagnare lo sviluppo di questi team? I fattori principali per assicurarsi “superteam” efficaci sono indicati in una cultura organizzativa forte e presente (45%), nella presenza di competenze adeguate (41%) e nella tecnologia (35%). In Italia, oltre al fattore culturale (58%) e umano (45%), risulta cruciale la ristrutturazione dell’organizzazione in modo che possa supportare le nuove esigenze emerse in questi mesi (31%), come autonomia e wellbeing, seguita a stretto giro dalla tecnologia (29%).

Drew Keith

«Un cambiamento radicale in questi mesi di pandemia si è verificato nei confronti del paradigma del lavoro: non solo per il ricorso massiccio al lavoro da remoto, ma perché si è andati incontro a una maggiore e spesso necessaria flessibilità. Guardando al futuro, la capacità di adattarsi ai cambiamenti insieme a un uso ponderato della tecnologia saranno le leve che cambieranno maggiormente il mondo del lavoro. Questa combinazione vincente consentirà di dare maggior spazio alle skill individuali dei lavoratori, oltre a offrire nuove modalità di apprendimento ed execution che consentiranno di conseguire risultati migliori per le aziende, accrescendo al contempo la soddisfazione del singolo. Gli HR manager dovranno prendersi la responsabilità di proporre e facilitare l’adozione di nuovi modelli che guardino sempre più all’integrazione e all’inclusione, alla valutazione delle competenze e all’analisi della coerenza tra funzioni e profili», commenta Drew Keith, Human Capital Leader Deloitte Italia.

Integrare il wellbeing nel mondo del lavoro

Come conseguenza della pandemia, il confine tra lavoro e vita si è sfumato ancora di più, tanto da far spostare l’attenzione dal “work-life balance” al “wellbeing” nella quotidianità del lavoro. Infatti, il 69% (63% in Italia) ha riferito di aver implementato negli scorsi mesi pratiche di wellbeing per consentire ai lavoratori di integrare meglio la loro vita personale e professionale.

E 7 su 10 i manager affermano che il passaggio al remote work ha avuto un impatto positivo sul benessere generale dei propri dipendenti. Guardando ai prossimi 3 anni, tuttavia, pongono il miglioramento del benessere al penultimo posto nel contesto della trasformazione del lavoro, mentre i dipendenti continuano a dargli un’alta priorità.

«Le aziende che integrano il benessere nella progettazione del lavoro a livello individuale, di squadra e organizzativo costruiranno un futuro sostenibile in cui i lavoratori potranno lavorare al meglio sentendosi più appagati. La pandemia ci ha mostrato che le strategie di lavoro incentrate sull’uomo non sono solo un “nice to have”, ma un vero e proprio “must have”. Le aziende che concepiscono il mondo “human capital” in modo olistico e costruiscono processi decisionali a partire dai lavoratori saranno quelle che riusciranno a prosperare nel futuro», conclude Drew Keith.